tugas softskill english 2

NAME                : AYI RUSTANDI

NPM                   : 17211778

CLASS               : 4EA20

ASSIGNMENT  : ENGLISH 2

1. Find the definition of subject, verb, object and complement? Make 5 sentense and determine those 4 element !

Answer :

1. I want to swim today
2. they want to study group today
3. we are reading a book in the library now
4. he was listening to music at school
5. he was playing in the living room

2. Find the theory of subject- verb agrrement ? Fing 5 examples!

Answer :

1. he is so smart
2. they go play ball every day
3. I always have at home at any time
4. He is very smart and a good heart
5. What did you like playing football?

BAB 7 dan BAB 8

Nama Kelompok :

1.      Adhilla Al-Ghifari                  ( 10211158 )

2.      Ayi Rustandi                           ( 17211778 )

3.      Dedi Pangaribuan                   ( 11211809 )

4.      Mawahibul Anshori                ( 14211368 )

5.      Nurindri Octariyani                 ( 15211354 )

6.      Roro Novita Ratna N.             ( 18211757 )

7.      Widyastuti                              ( 17211391 )

Kelas : 4 EA 20

Kelompok : 4

BAB 7 : Peningkatan Kinerja.

·         PENGERTIAN PENINGKATAN KINERJA

Pengertian Kinerja - Variabel kinerja secara umum banyak digunakan dalam judul skripsi, dan umumnya digunakan sebagai variabel dependen (terikat). Pengertian kinerja menurut para ahli banyak ditemukan di buku-buku manajemen, ataupun di internet yang jadi jalan alternatif mencari judul skripsi. Berikut beberapa pengertian kinerja menurut beberapa ahli:

Pengertian kinerja menurut Sulistiyani (2003,223), kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha, dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Sedangkan menurut Bernardin dan Russel dalam Sulistiyani (2003,223-224) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu.

Simamora (1997) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Sedangkan Suprihanto (dalam Srimulyo,1999 : 33) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kinerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan kemungkinan, misalnya standar, target atau sasaran atau kinerja yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Kinerja mengacu pada prestasi karyawan yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan perusahan. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier (dalam Moh As’ad, 2003) sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah "succesfull role achievement" yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (Moh As’ad, 2003).

Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006).

Menurut Rivai dan Basri (2005) pengertian kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.

Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai dengan standar yang telah ditentukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

·         PENTINGNYA PENINGKATAN KINERJA PADA ORGANISASI

Sebagai individu maupun sebuah organisasi, untuk mampu bertahan dan berkembang di era persaingan ini perlu menunjukkan kinerja yang meningkat. Sebagai seorang individu, modal dasar untuk mampu menunjukkan kinerja adalah penguasaan keahlian (kompetensi) yang mencakup: kompetensi secara teknikal yaitu penguasaan atas bidang keilmuan tertentu seperti bidang teknologi, bidang hukum, bidang ekonomi, dll. Kompetensi secara manajerial, hal ini dikaitkan dengan kemampuan seseorang dalam bidang kepemimpinannya untuk memberdayakan segala sumberdaya yang tersedia. Kompetensi perilaku, dalam hal ini menyangkut etika, penguasaan emosi, motivasi dan tingkat kebijaksanaan seseorang. Penguasaan individu atas ketiga hal tersebut, menyebabkan seseorang akan mampu menunjukan kinerja yang baik dimanapun berada.

Dalam sebuah organisasi yang dibangun oleh sebuah sistem yang terdiri dari SDM, peralatan dan sarana-prasarana, keuangan, dan mekanisme kerja, akan menjadi sebuah organisasi yang berkinerja baik jika terjasi sidnergi antara komponen tersebut. Organisasi yang dinamis akan selslu meningkatkan produktivitasnya serta mempertahankan hal yang menjadi keunggulan kompetitif mereka. Memperhatikan sumber daya fisik, keuangan, kemampuan memasarkan, serta sumber daya manusia adalah beberapa faktor penting yang disyaratkan bagi organisasi untuk tetap kompetitif (Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw, 2006). Banyak perusahaan dan organisasi bisnis menggunakan konsep dan ide-ide baru untuk membantu mengelola lebih baik dari hari ke hari kegiatan atau bisnisnya.

Keterlibatan orang pada proses yang baru dapat menyita waktu banyak, mereka melupakan aspek yang lebih penting, terutama kebutuhan untuk fokus pada manfaat dan hasil. Pada tahap awal, pemenuhan kualitas sangat menyita kegiatan, terutama pengisian format-format dan dokumen-dokumen lainnya harus sesuai dengan manual dokumen mutu. Sehingga fokus pada pengisian dokumen itu sendiri, daripada proses-proses yang semestinya dipahami dan ditingkatkan. Organisasi perlu untuk berfokus pada elemen-elemen penting kinerja. Meskipun berbagai metoda pengukurannya berbeda (balanced Scorecard, Six sigma, dll), yang penting adalah mencapai perbaikan dan perbaikan yang diharapkan, peningkatan manfaat dan nilai yang harus dicapai.

·         PENINGKATAN KINERJA TIM DAN PERORANGAN

Tim ialah kelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi dan berkomitmen untuk mecapai tujuan bersama secara efektif dan efisien (Hunsaker,2001).  Kerja tim ialah kerja berkelompok dengan keterampilan yang saling melengkapi untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien.

Manfaat Kerja Tim, antara lain :

1) Pekerjaan menjadi lebih ringan karena dilakukan bersama,

2) Dapat menimbulkan semangat kebersamaan.

3) Lebih efektif dan efisien dibandingkan dikerjakan sendiri-sendiri.

4) Kinerja organisasi lebih meningkat.

Adapun Tahapan Pembentukan Tim, antara lain:

1)   Forming: kesadaran akan komitmen bersama untuk  membentuk tim dan   penerimaan menjadi anggota tim.

2)   Stoming : Muncul badai berupa konflik tentang klarifikasi dan kepemilikan.

3)   Norming : Ada  usaha untuk bekerja sama berupa   keterlibatan dan dukungan membuat dan  mematuhi norma-norma baru.

4)   Performing: Meningkatkan produktivitas kerja berupa  target pencapaian kinerja dan rasa bangga.

5)   Andjouring: Berpisah memberikan pengakuan dan kepuasan (Hunsaker, 2001)

Sedangkan Karakteristik Kerja Timyang  Efektif yaitu:

1)        Misi tim TAS jelas;

2)        Suasana informal;

3)        Banyak berdiskusi;

4)        Banyak mendengar (Pendengar yang aktif);

5)        Kepercayaan dan keterbukaan.;

6)        Menerima perbedaan pendapat (saling menghargai);

7)        Kritis terhadap isu-isu tim TAS, dan tidak bersifat pribadi

8)        Konsensus adalah salah satu norma tim TAS;

9)        Kepemimpinan efektif;

10)    Jelas dalam penilaian

11)    Mengabungkan nilai dan norma; 12)Komitmen (Manning & Curtis, 2003).

Teknik Meningkatkan Kinerja Kerja Tim dapat dilakukan, antara lain:

1)   Penilaian kinerja berdasarkan standar kinerja yang telah  ditetapkan;

2)   Memberikan motivasi berkinerja tinggi

3)   Memberi kesempatan mengikuti pelatihan yang relevan;

4)   Merundingkan masalah kinerja dan cara mengatasinya;

5)   Menyepakati tindakan yang akan dilakukan;

6)   Memantau dan menilai terus menerus kegiatan staf;

7)   Memberi umpan balik jika diperlukan;

8)   Memberi penghargan yang adil dan wajar sesuai kinerja; Dapat juga menggunakan  singkatan TEAMWORK lihat modul  Administrasi Humas.

Contoh Kerja Tim, misalnya:   Tim Olah raga, Kelompok Kerja (Pokja), Gugus Kendali  Mutu (GKM), Tim Pengajar, Tim Teknisi, dan Tim Penjaminan   Mutu.

Peningkatan kinerja pada perorangan, Berdasarkan pernyataan menurut Timpe (1993) cara - cara untuk meningkatkan kinerja, antara lain :

1. Diagnosis

Suatu diagnosis yang berguna dapat dilakukan secara informal oleh setiap individu yang tertarik untuk meningkatkan kemampuannya dalam mengevaluasi dan memperbaiki kinerja. Teknik - tekniknya : refleksi, mengobservasi kinerja, mendengarkan komentar - komentar orang lain tentang mengapa segala sesuatu terjadi, mengevaluasi kembali dasar - dasar keputusan masa lalu, dan mencatat atau menyimpan catatan harian kerja yang dapat membantu memperluas pencarian manajer penyebab - penyebab kinerja.

2. Pelatihan

Setelah gaya atribusional dikenali dan dipahami, pelatihan dapat membantu manajemen bahwa pengetahuan ini digunakan dengan tepat.

3. Tindakan

Tidak ada program dan pelatihan yang dapat mencapai hasil sepenuhnya tanpa dorongan untuk menggunakannya. Analisa atribusi kausal harus dilakukan secara rutin sebagai bagian dari tahap - tahap penilaian kinerja formal.

·         PENGELOLAAN TERHADAP KINERJA YANG BURUK

Lima langkah dasar yang dibutuhkan untuk mengelola underperformers adalah:

1.      Mengidentikasi dan menyetujui masalah

2.      Menetapkan alasan untuk kekurangannya

3.      Memutuskan dan menyetujui tindakan yang dibutuhkan

4.      Sumber daya tindakan (pelatihan,dan pengalaman)

5.      Memonitor dan memberikan umpan balik

REFERENSI.

Hunsaker, P.L. 2001. Training in management skills. Upper Sadle River,

New Jersey: Printice Hall.

Manning, G., & Curtis, K. 2003. The art of leadership. New York:

McGraw-Hill Irwin.

BAB 8. : Pengembangan Kinerja.

Pengembangan  Kinerja.

Pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat kurang, dalarn mendapatkan hasil kinerja yang baik, efèktif dan efisien. Pengembangan manajemen ini memang sangat dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja dengan harapan perusahaan bisa mencapai hasil yang lebih bagus. Bagaimanapun juga praktek manajemen kinerja yang tidak efektif akan berdampak pada kinerja yang buruk. Akibatnya, kondisi ini bisa berdampak negatif untuk perkembangan perusahaan. Hal-hal yang perlu dinilai dalam membangun kinerja secara efektif diantaranya adalah : komunikasi, tugas manajemen, efisiensi, pengembangan pribadi, motivasi dan lain sebagainya.

·         PENGERTIAN PENGEMBANGAN KINERJA.

Jadi pengertian Pengembangan Kinerja adalah sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat kurang, dalarn mendapatkan hasil kinerja yang baik, efèktif dan efisien.

·         PENDEKATAN DALAM PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA.

Secara umum, manfaat yang dirasakan oleh proses evaluasi tersebut bagi perusahaan itu sendiri adalah peningkatan kinerja dan juga efisiensi secara keseluruhan yang artinya membawa perusahaan tersebut kearah yang lebih baik.

Secara teori ada 4 tekhnik atau 4 pendekatan yang digunakan dalam melakukan penilaian kinerja dari karyawan disebuah perusahaan dan keempat metode tersebut adalah:

1.       Pendekatan perbandingan
Pendekatan ini lebih menyandarkan prinsipnya pada membandingkan kinerja seseorang dengan orang lainnya. Ada 4 methode yang digunakan dalam pendekatan ini dan mereka adalah ranking langsung, rangking alternative, pendekatan berpasangan, dan yang terkahir adalah metode distribusi paksaan

2.       Pendekatan berdasarkan sifat
Pendekatan ini menggunakan beberapa faktor sifat atau attribute yang dijadikan dasar penilaian. Pendekatan ini menggunakan 2 meode yaitu metode skala rating graik dan skala standar campuran

3.       Pendekatan berdasarkan hasil
Pendekatan ini menggunakan 3 cara yaitu manajemen berdasarkan sasaran, pendekatan standar kinerja dan yang terakhir adalah pendekatan indeks langsung

4.       Pendekatan berdasarkan perilaku
Proses evaluasi kinerja karyawan menggunakan metode ini menggunakan 3 macam cara yaitu berdasarkan kejadian kritis, skala rating mengenai perilaku yang sudah diberi nilai dan skal pengamatan perilaku.

Tidak ada aturan yang baku mengenai sistem penilaian yang mana yang akan dipergunakan. Masing-masing perusahaan biasanya sudah memiliki standar penilaian tersendiri yang sudah mereka sepakati sebelumnya. Pada umumnya lembar penilaian kinerja ini sudah tercetak dengan baik pada selembar kertas yang berisikan faktor-faktor penilaian, skala dan juga definisi dari faktor tersebut.Hal ini untuk memudahka para evaluator atau mereka yang bertanggung jawab dalam proses penilaian untuk melakukan pekerjaan mereka yang pada akhirnya akan disusun dalam bentuk sebuah laporan dan diserahkan kepada para atasan untuk menjadi bahan evaluasi dan pengembangan strategi ke masa depannya.

·          PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA

Ada beberapa penyebab kegagalan manajer tidak berhasil menerapkan visi, misi, dan strategi yang telah dirancang ke dalam system manajemen kinerja, yaitu :

-   Perbedaan lingkungan organisasi/perusahaan yang dihadapi dibandingkan dengan yang ada dalam buku teks.

-   Adanya penolakan (resistensi) dari dalam organisasi/perusahaan.

-  Menurunnya komitmen manajer dan karyawan, kurangnya kerja sama, kurang efektifnya komunikasi manajer dengan karyawan, kurang memadainya sarana dan prasarana termasuk dana, kurangnya pengawasan, dan belum baiknya penerapan system ganjaran dan hukuman.

Adanya penolakan itu karena mereka sudah memiliki system pengukuran kinerja lama tetapi belum terlaksana dengan baik. Untuk menanggulangi penolakan tersebut, ada 7 langkah pengembangan kerangka kerja system manajemen kinerja : 

1. Menyelaraskan pengembangan system manajemen kinerja dengan strategi perubahan lain dalam perusahaan. Tujuannya adalah untuk menetapkan sasaran dari pengembangan system manajemen kinerja dalam kerangka peningkatan kinerja organisasi / perusahaan.
2. Menjelaskan tujuan pengembangan dan manfaat system manajemen kinerja baru. Tujuannya adalah untuk mempersiapkan orang-orang yang akan terlibat dalam perubahan pada saat system manajemen kinerja yang telah dirancang tersebut akan diterapkan.

3. Memantapkan kesepakatan dalam proses pengembangan dan pemanfaatan system manajemen kinerja. Tujuannya adalah untuk memadukan semua tingkat organisasi mulai dari kelompok kerja, departemen, divisi, dan organisasi secara keseluruhan.
4. Melakukan identifikasi factor-faktor keberhasilan yang kritis bagi perusahaan. Tujuannya adalah untuk menetapkan apa yang harus diukur.
5. Pembentukan tim yang ditugasi memilih system manajemen kinerja. Tujuannya adalah untuk melacak kinerja organisasi/perusahaan sehingga dapat dilakukan identifikasi factor kebrhasilan kritis.
6. Mengembangkan kerangka display, laporan, dan review pada setiap level perusahaan.
7. Memfasilitasi pemanfaatan system manajemen kinerja untuk meningkatkan kinerja oraganisasi/perusahaan. 

REFERENSI

http://ahlipresentasi.com/tujuan-dan-manfaat-pengembangan-manajemen-kinerja-yang-efektif/

http://fahrurdisini.blogspot.com/2012/11/makalah-pelatihan-dan-pengembangan.html

http://rajapresentasi.com/2014/04/pendekatan-dalam-penilaian-kerja-karyawan/

http://indraputrabintan.blogspot.com/2012/03/kerangka-kerja-sistem-manajemen-kinerja.html

Implikasi dari etika bisnis untuk manajemen mutu

Olaf Fisscher dan André Nijhof

University of Twente, Belanda

Kertas untuk The TQM Majalah

Jenis kertas: kertas Konseptual

Kontak penulis:

Andre Nijhof

Fakultas Teknologi dan Manajemen

University of Twente

PO Box 217

7500 AE Enschede

Belanda

Telp: ..31 53 4894091

Fax: ..31 53 4892159

Email: ahjnijhof@utwente.nl

Tentang penulis:

Prof dr ir Olaf Fisscher (oamfisscher@bbt.utwente.nl)

Olaf Fisscher adalah Profesor Manajemen Mutu dan Etika Bisnis di University of Twente di Belanda. Daerahnya penelitian berfokus pada manajemen yang bertanggung jawab dalam proses inovasi. Fisscher adalah penulis banyak artikel dan buku tentang nilai-nilai organisasi,manajemen mutu dan manajemen teknologi dan inovasi.

Dr ir André Nijhof (ahjnijhof@bbt.utwente.nl)

André Nijhof adalah asisten profesor di fakultas Bisnis, Umum Administrasi dan Teknologi dari University of Twente, Enschede, yang Belanda. Kepentingan penelitian utama berfokus pada pengembangan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan mekanisme self regulation dan proses perubahan organisasi. Dia telah diterbitkan dalam beberapa internasional jurnal seperti Journal of Etika Bisnis dan Kepemimpinan dan Organisasi Pembangunan Journal, selain beberapa publikasi di buku Belanda dan

jurnal.

Implikasi dari etika bisnis untuk manajemen mutu

Kata kunci: Manajemen Mutu, etika bisnis, tanggung jawab, Collective

tanggung jawab

Abstrak

Tujuan ini

kertas

Tanggung jawab adalah konsep kunci, baik dalam manajemen mutu dan program etika bisnis. Kualitas tidak bisa berhasil dengan sukses tanpa fokus yang jelas pada moral yang konsep seperti memotivasi nilai, loyalitas dan perhatian yang tulus untuk satu sama lain. Pada saat yang sama, perilaku etis dalam lingkungan bisnis mengandaikan kontrol kualitas penuh. Baik

keseimbangan diperlukan antara kontrol dan rilis dan antara

kepercayaan dan perilaku yang bertanggung jawab.

Desain / metode

ology / pendekatan

Berdasarkan penelitian di bidang etika bisnis, metode

dan proses dieksplorasi untuk menerapkan kualitas

manajemen dalam organisasi.

Temuan Hasil yang penting dari penelitian ini adalah bahwa hanya dengan menggabungkan

perawatan pribadi dengan kontrol proses apakah mungkin untuk

mencapai tingkat tertinggi kualitas. Implikasi dari ini

Temuan dibahas bersama dengan arah masa depan untuk penelitian

pada manajemen mutu.

Penelitian keterbatasan / impli kation (jika yang berlaku)

Praktis implikasi (Jika ada)

Dalam total sistem Manajemen Mutu, perhatian dibayar untuk tanggung jawab sosial sejauh dampak pada masyarakat adalah diakui dan diterapkan dalam perusahaan. Akan Tetapi,

makalah ini mengedepankan perlunya untuk relasionaltanggung jawab berdasarkan perawatan pribadi sebagai faktor penting dalam hubungan antara atasan dan karyawan, antara penjual dan pelanggan, dan sebagainya. Oleh karena itu, penggabungan tanggung jawab relasional menjadi kualitas Program tampaknya merupakan langkah berikutnya yang penting dalam pembangunan

manajemen mutu.

Apa yang / nilai asli kertas

Tanggung jawab dalam arti distribusi otoritas dalam organisasi merupakan topik sentral untuk manajemen mutu. Ini makalah kontribusi untuk pandangan yang lebih luas tanggung jawab berdasarkan nilai-nilai moral, perawatan pribadi dan dampaknya terhadap pemangku kepentingan hubungan.

Pengantar

Dalam penelitian dunia akademis di bidang manajemen mutu dan bisnis etika sering dipisahkan. Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa asal-usul yang sangat berbeda; etika bisnis yang berasal dari filsafat sementara manajemen mutu telah dikembangkan dari studi manajemen. Dengan perkembangan hadir di kedua field ada alasan yang kuat untuk menghubungkan disiplin ilmu. Dalam kedua manajemen mutu dan etika bisnis adalah praktek umum untuk membahas isu-isu tanggung jawab. Apakah ini menyiratkan bahwa kedua disiplin yang mencerminkan topik yang sama? Artikel ini merupakan upaya untuk memperjelas hubungan antara manajemen mutu dan etika bisnis dalam rangka untuk menunjukkan apa kualitas manajemen dapat belajar dari wawasan dari bidang etika bisnis.

Perkembangan manajemen mutu

Manajemen mutu memiliki, baik dalam praktek dan dalam pertimbangan teoritis itu,

melalui perkembangan yang mengesankan. Hampir tidak ada manajemen Filosofi yang banyak diadopsi oleh perusahaan sebagai manajemen mutu. Total Keseluruhan Manajemen Mutu mensyaratkan bahwa organisasi harus membuat terlihat luar dunia bahwa mereka melakukan hal yang benar dan melakukannya dengan cara yang benar. Akan Tetapi, aspek visibilitas sering buruk terkena dalam manajemen mutu. Hanya

ditunjukkan dalam upaya organisasi untuk mencapai sertifikat atau cara lain membedakan manajemen mutu. Dengan cara ini, visibilitas tetap melekat Kontrol dibuktikan dan paparan didorong komersial prestasi kualitas kepada publik (Boje dan Winsor, 1993). Visibilitas dalam arti transparansi (memberi wawasan ke dalam proses) untuk masyarakat yang peduli terhadap nilai tambah perusahaan perlu melangkah lebih jauh maka sertifikat yang dibingkai di lorong pintu masuk kantor pusat. Dalam semua model kualitas seperti ISO 9000, EFQM-model dan Malcolm Baldridge Award fokus pada pihak eksternal tertanam. Perhatian terhadap pelanggan adalah lazim karena kualitas dalam banyak kasus dipahami sebagai 'kesesuaian untukdigunakan'. Jika kita mengikuti pentahapan dari model kualitas Belanda (Hardjono, 1995) maka perhatian satu-sisi pada kualitas produk secara bertahap digantikan oleh perawatan terpadu untuk kualitas keseluruhan yang organisasi. Fine-tuning dengan dunia luar, dengan pelanggan dan dengan lainnya pihak yang terlibat klaim peran sentral. Hal ini mengakibatkan posisi yang kuat, kualitas

model, bagi para pemangku kepentingan yang berbeda seperti pelanggan, karyawan yang harus

menyediakan produk dan layanan, dan masyarakat secara keseluruhan.

Fokus pada nilai stakeholder

Fokus pada nilai stakeholder membahas fakta bahwa organisasi harus beroperasi

dalam lingkungan yang mengandung banyak pihak. Tidak hanya pelanggan dan

konsumen mengartikulasikan tuntutan mereka. Ada banyak pihak langsung dan tidak langsung lainnya

terlibat yang memiliki keinginan yang sah atau tidak sah dan harapan (Donaldson

dan Preston; 1995; Mitchell, Agle dan Wood, 1997). Ini termasuk pemegang saham

mengharapkan return yang tinggi pada investasi mereka, karyawan dalam perusahaan, lokal

warga dan pemerintah untuk nama hanya beberapa. Shell, dengan pengalaman sekitarnya

Brent Spar dan masalah di Nigeria telah belajar bahwa itu adalah manajemen yang baik untuk

berurusan strategis dengan para pemangku kepentingan yang berbeda. Untuk ini tidak cukup untuk membatasi diri untuk kepatuhan terhadap undang-undang lokal. Sebuah posisi yang lebih berbasis nilai, sebagian didasarkan pada musyawarah moral, tidak bisa dihindari (Zain, Dale dan Kehoe, 2001). Dikatakan bahwa ini Posisi harus dikembangkan melalui interaksi dengan para pemangku kepentingan yang berbeda dan sekitar organisasi (Hummels, 1998).

Dalam manajemen mutu, tuning ke lingkungan yang lebih luas dikelola oleh dibuktikan

kontrol dan pembaharuan proses internal organisasi. Organisasi harus

membuat terlihat apa yang mereka lakukan, mengapa mereka melakukannya, dan apa konsekuensi dari tindakan mereka adalah (Koehn dan Nayebpour, 2000). Dampak terhadap masyarakat, kepuasan klien dan Kepuasan karyawan merupakan elemen penting dari model EFQM banyak diadaptasi dan Malcolm Baldridge Award. Dengan cara ini, manajemen mutu lead otomatis untuk musyawarah moral dan tanggung jawab terhadap pihak-pihak yang berbeda dalam dan sekitar organisasi (Stainer dan Stainer, 1995; Buban, 1995). Ini adalah pertama

hubungan antara manajemen mutu dan etika bisnis. Ada koneksi lain yang kita sebut sebagai 'paradoks kontrol'.

Paradoks control

Dalam lingkungan birokrasi dan teknis sering ada hampir tak terbatas

kepercayaan dalam pengendalian proses produksi, manajemen dan inovasi.

Pada saat yang sama secara umum diterima bahwa pelaksanaan, misalnya,

sistem manajemen mutu sulit untuk merencanakan dan sering ini hanya terbatas

sukses. Gonzales dan Guillen (2002) menyatakan bahwa pertimbangan eksplisit

dimensi etika kepemimpinan yang diperlukan untuk mencapai lengkap, mendalam dan

penyebaran berkelanjutan TQM-prinsip. Kredo seperti 'manajemen tidak berkomitmen',

Karyawan menolak sistem 'atau' pelanggan tidak tahu apa yang mereka inginkan 'sering digunakan sebagai alasan. Tidak peduli seberapa menyeluruh sistem dirancang dan seberapa baik

pelaksanaan direncanakan, selalu ada beberapa faktor tak terduga yang tidak dapat dikontrol (Kruger, 1998). Misalnya, faktor mengenai partisipasi

karyawan dalam proses perancangan sistem manajemen mutu:

- Bisakah mereka menunjukkan kemampuan mereka, pengetahuan dan pengalaman?

- Apakah mereka dihormati sebagai manusia dan sebagai profesional?

- Apakah mereka merasa kekhawatiran bagi karyawan individu yang bisa dirugikan dalam

Posisi mereka saat ini atau di masa depan mereka?

- Apakah mereka punya waktu untuk membuat sistem kualitas mereka sendiri?

- Apakah mereka mengalami bahwa sistem bisa menjadi alat untuk mendukung mereka dalam

meningkatkan kinerja kolektif mereka?

Semua pertanyaan ini tentang pelaksanaan manajemen mutu mengacu pada apa yang

dapat disebut aspek sosial dinamik (Fisscher dan de Weerd Nederhof, 2000).

Di samping sistem aspek struktural seperti prosedur dan pembagian tugas,

tanggung jawab dan wewenang, aspek-aspek dinamis sosial terbukti sangat

penting dalam melaksanakan manajemen mutu. Bahkan, hal yang sama berlaku untuk

organisasi proses pemeliharaan sistem mutu. Menurut Van den

Air (2000, hal. 761) manajemen mutu didefinisikan sebagai "sistem yang terdiri dari

Sistem aspek dinamis struktural dan sosial dengan tujuan mengendalikan

kualitas organisasi ".

Sebuah contoh menarik dari relevansi aspek sosial dinamik telah diberikan oleh

Weick dan Roberts (1993) dalam analisis mereka tentang fungsi sebuah kapal induk. Ta Men

berpendapat bahwa dalam situasi di mana tidak ada satu kesalahan dapat diterima, kelompok atau tim memiliki berfungsi sebagai entitas kolektif, sebagian didasarkan pada:

- Subordinasi kepentingan sendiri seseorang dengan kelompok

- Representasi kelompok dengan masing-masing individu

- Interrelating penuh perhatian antara anggota yang berbeda dari kelompok

Meskipun pentingnya mencegah kesalahan dalam kebanyakan pengaturan organisasi tidak

dibandingkan dengan situasi pada sebuah kapal induk, pencegahan kesalahan dan bahkan

tujuan nol cacat adalah elemen umum dalam manajemen mutu. Dalam kasus ini

handal dan akhirnya perilaku tim sukses tergantung pada komitmen penuh untuk,

identifikasi dengan, dan tanggung jawab untuk, tim oleh semua anggotanya. Pada saat yang sama, harus ada sikap hormat dan kepercayaan terhadap anggota tim dan

manajemen (Lau dan Idris, 2001).

Paradoks kontrol meninggalkan kita dengan kesenjangan antara mengendalikan setiap aspek dari

Proses, dan melepaskan ikatan manajemen untuk memberikan tingkat tertentu kebebasan untuk

karyawan. Ruang ini dapat diisi dengan cara yang berbeda. Ketika manajer mencoba untuk menentukan dan resep setiap aspek pekerjaan, sebagian besar karyawan akan bereaksi dengan mencari kemungkinan untuk melarikan diri dari straightjacket seperti (Willmott, 1993). Misalnya, ketika supervisor jauh pada pertemuan, karyawan akan berhenti bekerja atau akan memperpanjang mereka istirahat. Hal ini karena motivasi karyawan tidak didasarkan pada intern

motivasi tetapi tergantung pada pengawasan.

Penekanan pada mempercayai orang, dalam rangka mencapai akting bertanggung jawab penuh,

menyoroti bahwa ada lebih banyak program kualitas daripada begitu terkenal ketat

pembagian tanggung jawab. Dalam beberapa program, struktur suatu organisasi adalah

dirancang dan dijelaskan oleh divisi ketat tugas, tanggung jawab dan wewenang.

Namun, seperti pandangan hirarkis pada fungsi organisasi tak ada hubungannya

dengan mempercayai karyawan Anda. Dalam banyak kasus bahkan menunjukkan kurangnya kepercayaan sejak kinerja karyawan dipantau sesuai dengan ini 'pengaturan struktural'.

Spesifikasi tanggung jawab

Dalam bidang etika bisnis banyak pekerjaan yang telah dilakukan pada membedakan yang berbeda

jenis tanggung jawab. Untuk ini perlu untuk mendapatkan pandangan yang jelas tentang konsep

tanggung jawab. Tanggung jawab selalu mengacu pada hubungan antara seseorang dan

lingkungan mereka. Dalam konteks hubungan antara orang dan / atau organisasi

adalah mungkin untuk dipanggil untuk menjelaskan perilaku, niat dan rencana untuk bertindak, atau hanya karena tidak bertindak. Tanggung jawab berarti memberi jawaban, jawaban yang lebih dari referensi ke aturan permainan. Jawaban seperti 'itulah cara kita melakukannya' atau

"Kita tidak punya pilihan karena kekuatan pasar 'tidak lebih dari sebuah legitimasi.

Tanggung jawab menyiratkan bahwa sikap orang-orang sendiri terhadap ruang lingkup akting adalah bagian dari menjawab dan mungkin juga dipertanyakan. Akting yang bertanggung jawab membutuhkan seorang aktor untuk dapat untuk memberikan jawaban berdasarkan argumen dan motif. Ini berarti bahwa tertentu prasyarat harus dipenuhi ketika seorang aktor mengambil tanggung jawab. Bovens (1990, p. 171) menyatakan bahwa untuk dimintai pertanggungjawaban perlu memiliki kesempatan untuk bertindak secara bertanggung jawab.

Titik awal diskusi ini adalah kenyataan bahwa suatu organisasi tidak memiliki perasaan,

tidak ada hati nurani dan tidak dapat bertindak dengan sendirinya. Hanya para pengambil keputusan dalam suatu

organisasi dapat bertindak dan mengevaluasi nilai-nilai yang terlibat. Ini adalah dasar yang

Werhane (1985) berpendapat bahwa organisasi dapat bertindak hanya dalam arti sekunder. Orang Orang

dalam suatu organisasi adalah aktor utama, tetapi mereka sering bertindak atas nama

organisasi. Oleh karena itu, alasan untuk bertindak ditentukan oleh organisasi. Didalam

rasa, aksi korporasi dapat dianggap sebagai tindakan sekunder karena mereka

disahkan oleh piagam, tujuan dan arahan dari suatu organisasi (Werhane, p.

55). Menggunakan penalaran yang sama, Perancis (1984) menekankan pentingnya

pengambilan keputusan struktur dan pengakuan aturan formal. Aturan-aturan ini fokus

pada kepentingan organisasi, dan karena itu sebuah organisasi memiliki niat sendiri

berbeda dari niat dari individu karyawan. Kemampuan kolektif untuk

berperilaku secara bertanggung jawab sesuai dengan apa yang, pada dasarnya, adalah seorang individu kemampuan manusia. \

Kategori tanggung jawab

Selain perbedaan aktor yang memikul tanggung jawab penting lain

diferensiasi tanggung jawab didasarkan pada isu-isu terkait. Kategori pertama untuk ini

diferensiasi menyangkut dukungan dari kepentingan organisasi. Setelah

organisasi telah ada untuk waktu tertentu, banyak orang akan tergantung pada untuk

pendapatan mereka, pemenuhan kontrak, produk dan kadang-kadang bahkan arti mereka

hidup. Hal ini membawa serta tanggung jawab penting yang bisa disebut organisasi

tanggung jawab. Karyawan harus berusaha untuk kontinuitas, keuntungan yang diperlukan, baik

nama perusahaan harus dipertahankan, sertifikat ISO harus dicapai, dll .

Pengembangan program etika

Karena penelitian tentang etika dalam lingkungan bisnis yang dikembangkan lebih dilembagakan

karakter, ada juga perhatian dibayar untuk mengatur perilaku etis. Awalnya,

Perhatian ini difokuskan pada faktor-faktor yang mendorong atau menghambat perilaku etis menentukan (Bartels, 1967; Jones, 1991). Pada akhir 1990-an fokus bergeser dari keputusan etis

membuat model terhadap program etika untuk tanggung jawab sosial perusahaan. Ini

pergeseran perhatian sebagian dapat dijelaskan sebagai urutan logis dalam pengembangan

Teori. Penelitian tentang pembuatan keputusan etis telah menemukan pengaruh yang kuat dari

faktor organisasi pada perilaku etis. Faktor-faktor organisasi yang inti

program etika. Penjelasan lain dapat ditemukan dalam tekanan eksternal

organisasi seperti ketentuan revisi Pedoman Hukuman di Amerika Serikat

(Ferrell et al., 1998) dan Laporan Cadbury dan rekomendasi di Eropa.

Sintesis manajemen mutu dan etika bisnis

Kaitan antara manajemen mutu dan etika bisnis

Diskusi mengenai perkembangan dari kedua manajemen mutu dan etika bisnis memiliki

menunjukkan bahwa ada beberapa hubungan:

1. Koneksi jelas adalah bahwa kedua manajemen mutu dan etika bisnis

fokus pada tanggung jawab organisasi terhadap stakeholders yang berbeda.

Namun, pada melihat lebih dekat, tanggung jawab dibahas dalam manajemen mutu

mengacu pada tanggung jawab organisasi karyawan, sedangkan etika bisnis

lebih peduli dengan tanggung jawab profesional, relasional dan sosial.

2. Untuk mencapai tanggung jawab organisasi yang diinginkan dalam kualitas

program itu perlu untuk memiliki beberapa peluang dalam tanggung jawab relasional.

Hal ini diilustrasikan oleh paradoks kontrol yang menunjukkan bahwa baik

kinerja hanya dapat dicapai dengan membuat keseimbangan antara

kontrol perilaku di satu sisi dan rilis untuk bertindak di sisi lain. 

3. Sebuah link ketiga antara manajemen mutu dan etika bisnis mengacu pada

kebutuhan untuk menghubungkan jawaban berarti bagi niat baik ditekankan dalam etika

program. Kemampuan untuk bertindak dalam keselarasan dengan motif pribadi pada

tingkat individu, dan kode etik pada tingkat kolektif, harus

terorganisir dan dikelola. Alat manajemen mutu, termasuk kontrol

proses internal, membuat bagian penting dari kemampuan ini.

Analisis di atas menunjukkan bahwa ada tidak hanya korespondensi antara kualitas

manajemen dan etika bisnis tetapi mereka juga prasyarat untuk satu sama lain.

Memperkuat sistem manajemen mutu

Sebuah keseimbangan yang baik antara kontrol dan rilis dapat memperkuat manajemen mutu

sistem. Untuk mendukung organisasi keseimbangan seperti sejumlah alat yang tersedia

di bidang baik etika bisnis dan manajemen mutu. Dari manajemen mutu

metode dan instrumen seperti (diri) penilaian, audit, benchmarking, pertukaran

praktik terbaik yang tersedia secara luas dan berlaku. Dari bidang etika bisnis

instrumen seperti kode etik, panel penasehat masyarakat, pelatihan dilema dan

laporan keberlanjutan penting.

Diskusi dan kesimpulan

Secara tradisional, merancang struktur tugas yang jelas, dan keseimbangan tugas,

tanggung jawab dan wewenang, merupakan bagian dari program manajemen mutu. Tambahan lagi tanggung jawab ini dalam arti formal, tanggung jawab juga menjadi bagian dari kualitas

program manajemen dalam arti moral. Menurut paradoks kontrol,

Tanggung jawab terjamin ketika kontrol penuh dilepaskan. Kualitas tidak dapat dikelola

berhasil tanpa fokus yang jelas pada nilai-nilai moral. Pada saat yang sama, etika

perilaku dalam lingkungan bisnis mengasumsikan kontrol kualitas penuh agar dapat

cukup menjawab pertanyaan-pertanyaan moral. Niat baik saja akan mengakibatkan kegagalan dalam tugas seseorang. Manajemen mutu dan etika bisnis merupakan prasyarat untuk satu sama lain dengan tanggung jawab sebagai tema sentral. Hubungan antara manajemen mutu

dan etika bisnis dibagi menjadi tiga proposisi untuk penelitian masa depan.

Dalam model kualitas dan sistem, seperti ISO 9000, banyak perhatian diberikan kepada

tanggung jawab profesional dalam penataan program, tugas dan tanggung jawab

Tanggung jawab Mengorganisir menyiratkan tertentu dan

peran yang sangat penting bagi kepemimpinan. Paradoks kontrol menunjukkan kebutuhan untuk dinamis keseimbangan antara kontrol dan ruang untuk bertindak, dan antara kepercayaan dan bertanggung jawab tingkah laku. Hal ini pre-sungguh tugas kepemimpinan untuk mengelola keseimbangan dinamis ini